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[策划基础] 7-11 ZARA这些高手是如何优化供应链的

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    6 小时前
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    发表于 2019-10-26 18:05:51 | 显示全部楼层 |阅读模式
    每周一和周五,送到ZARA门店的商品中,一半是售罄商品的补货,一半是新品。. v! r0 Q  b$ Y- _, ]
    7-11出品的牛肉炒饭,昨天卖5盒,今天卖10盒,明天却不一定要补货10盒。
    6 G$ A' t0 y7 I" Z9 C西贝莜面村的一款食材,比如羊肉,必须能做5~10个菜式。( w1 j# j& e0 X1 i, Z
    你知道这些企业做法背后的原因吗?3 t$ H7 N* I6 T2 b' D1 G# h, Z+ _
    在近日,由淘宝大学和阿里云主办的“阿里云新零售飞天会”第一期CEO西溪论道中,阿里巴巴集团新零售研究中心负责人游五洋通过生动的案例,为大家详解新零售下,企业如何建立柔性快反 供应链 。
    9 i+ Q0 F3 `' F2 u互联网对企业价值链的影响,是逆向发生的。
    + j  P2 X( y; V$ T6 D15年前,互联网变革没有进入企业上游端,企业只是利用互联网做广告和营销以影响C端消费者。
    " v+ f; n- K& y0 n2 M2 E3 _10年前,电子商务普及,互联网进入企业的销售环节。
    ! I! m4 A3 g1 r; [- Y' G5 K这两年,传统企业开始使用互联网思维或技术手段,开发和管理订货会、批发、经销商系统, 供应链 环节趋向互联网化。
    - I. T# \, L6 Y. Q: m8 J随后,互联网进入企业生产制造环节。例如,许多服装企业开始智能制造化,其核心就是互联网技术改造生产制造,使生产环节变得可视化、数据化。4 z5 q2 G& U3 l6 `$ A0 m8 D4 \
    这是我们观察并总结的互联网对产业链的影响进程,也是一个正确的大趋势。由此,我们对未来有了布局方向——全链路的互联网化是企业必然的走向。0 J2 [; W, `$ j$ l" W
    我们从中得出相关的判断是什么?阿里巴巴有一种说法,认为消费互联网的红利与流量已趋向饱和,而产业互联网的红利才刚开始。& P' j* {7 ]9 A  z! ~* U
    其实,消费互联网和产业互联网是紧密结合的,没有消费互联网就没有产业互联网,后者是被前者倒逼出来的。& x1 W1 V, p$ L; [8 p2 K
    假设消费端并没互联网化,直接进行产业互联网,会出现什么样的结果?. w; F. ~4 V' |3 i/ ^* s/ y+ o. Q
    就像20年前,发改委推行技改项目,纯粹的技术改造固然能够提高效率,但是,提高生产端效率后,产品卖给谁?所以,现在的根本问题不是效率,而是产销协同。5 E0 H6 O1 _+ B$ B5 r
    一、零售业是如何赚钱的
    # \, t3 x$ s  H+ G( {零售的本质,是关于分工与协作、信任与交易、产品与服务以及如何更好地服务顾客。* x3 A6 O* p: }
    企业想赚钱,它的商品必须能够持续销售,持续增长。持续销售有两种方式:第一种是采用外延式,即密集铺店,多做广告。这需要企业付出成本。
      V/ x' Z: G) b  p第二种是采用内涵式。如何在货架有限、不开新店、流量停滞的情况下,单店仍然每年增长20%?答案不是对货架进行调整,而是要想方设法提高货架的动销率、曝光品质、单品管理、假设验证——这些正是精益零售的概念。这种效率的提高没有天花板,7-11就是一个好例子。. [' C& R4 Q- R$ C
    另外,畅销品不允许出现缺货情况,畅销品缺货等于浪费流量,浪费流量等于流失稀缺资源。
    7 G$ G, z* [% {企业不要关注高毛利率,而是要追求高毛利额与高周转。某些服装企业坚持不打折,结果,毛利率虽然稳定,但非常低,导致库存堆积如山。企业只有更快推出新品才可能解决问题。
    7 U5 Y% S0 o3 T- N' I" J4 o+ N8 a! I( c总结下来,零售企业赚钱的三个关键:高动销、不缺货、高周转,企业一定要在这三个杠杆点发力。
      A1 X1 r  P- T% }4 z二、快速反应 ≠ 快速补货! n: H7 T  e- D& l1 j) e2 U! W
    如今,由于渠道分散、信息爆炸,消费者变得见多识广、追求高性价比,企业要想赚钱,就必须建立柔性快反商品 供应链 体系。
    / P# J: f+ i  ?$ F9 @以饮料行业为例,企业推出一款新饮品,上市18个月,销量已经开始下降。这就要求,零售企业在产品生产周期内快速出货、补货;快速洞察消费者需求并快速满足;快速研发推出新品。: w. x) ^# {/ n! I
    不少企业误以为快反等于快速补货。实际上,快反的本质是快速补顾客的需求——包括补畅销品和上新品两个方面。, Z6 C* c  ~% S0 L+ c) h
    比如ZARA,每周一和周五送到ZARA门店的商品,一半是售罄商品的补货,一半是新品。通过快速上新,建立顾客对新品的心理期待,从而增加到店频次;通过快速补货,持续吸引新顾客。3 K. }7 v' p8 p- E$ s  p% H' w; Z
    传统企业成功应用快反 供应链 体系的优秀案例,非7-11莫属。7-11采用的是S2B(Supply chain platform To business)模式。
    7 x6 `" x. k( L  m: t" h. t# W( e由平台赋能B端,再以B端服务C端,7-11并不直接服务C端,其位于日本的1.9万家门店,99%是加盟店,直营店只有数百家。+ u" e8 y7 v1 @, j
    从战术角度总结7-11的成功,最关键的是它做到了极致单品管理——对爆(款)旺(款)平滞(款)、生命周期、畅销商品背后原因进行分析。
    % \/ g" m! v" Q' c! v' X% w' T比如,7-11出品的牛肉炒饭,昨天卖5盒,今天卖10盒,明天不一定要补货10盒。因为,有可能只是今天某公司开会,所以中午订饭较多的缘故。
    # K8 ~7 A8 s* q$ u1 w4 z% M并且,7-11总部不会自动补货,而是由店长进行补货,系统会根据过去7天记录、同期对比判断,为店长提供补货建议。8 m3 @/ ^) \3 l: [4 |9 |1 v) C
    单品管理背后的逻辑有两点。第一,货架不能浪费,因为它是最稀缺的资源。货架就像花洒上的小孔,一旦被堵,水自然会放得少,毛利额(就好比是蓄水池的水)势必降低。/ H& O" J7 ?0 |/ ^; K0 A: F
    第二,精益物流体系。7-11创始人有一句名言:7-11不会在工厂3公里以外开店。商品做到量少、高频、高周转,物流成本也就较低。所以,7-11能够做到一年40多次的9天存货周转,同时缺货率非常低。
    + l! `/ P4 R; W! i: c上述逻辑成立的关键,在于7-11的自有品牌(Private Brand,PB)商品开发。! E/ |9 e  T5 `9 J7 V& q
    7-11总部每年开发近5000SKU,供旗下门店选择。实施自有品牌商品开发,意味着7-11可以控制价格和消费者体验,同时,也能第一时间满足消费者的需求。* r- g' G1 U$ d7 R/ A9 ?& K# c, g$ _
    这种做法,使得7-11的综合毛利率高达32%,而国内百货商超最高毛利率在17%~20%。  \( ^' l% _# X' n
    三、快反也要端到端
    5 w' R: c, n) s7 ]6 d, U柔性快反商品 供应链 体系体现的,是全链环节一体化的紧密协同过程,将商品企划、设计、采购、生产、分销、零售等环节紧密结合,以月/周为单位做PDCA循环(即计划-plan、执行-do、检查-check、处理-Act)。
    - G% I) }+ |; r" g/ t第一起点是基于快反的商品企划(Merchandising,MD)。通过借鉴精益零售,以一年52周为单位,把时间进行细化与切割,观察并应对消费者生活方式的变化。
    " {% F9 l% E- ^! Y. w; {1 ^! `7 ~' o比如,零售门店为顾客提供服务,实际上是在经营消费者生活方式——顾客早上7点起床,晚上10点睡觉,一天经过哪些场景,有哪些需求,企业会怎样组织商品满足顾客需求?
    * U. U$ I! f, @* I通过52周观察消费者,最终由下列3点决定商品的企划:1.商品何时引入;2.销售顶峰周在哪里;3.什么时候截止销售。
    0 l) i' q% m3 F* g比如,以服装的原材料规划为例。一件工序繁琐的衣服,生产时间一般20多分钟完成,货品交期时间却达两到三个月,原因就在于等待面料到货。所以,衣服的面料必须提前规划。6 [% |% [* m: I1 j, p1 c8 D4 y
    关于单款面料、多款产出的做法,不得不提西贝莜面村。西贝莜面村的主材料不超过20种,相对集中的原材料有牛肉、羊肉、葱、姜。* F5 |+ }. s5 Q' I
    它的做法是,主推食材必须一料多款,比如内蒙古的土豆,必须至少做出5个菜式,一种羊肉也要做5~10个菜式,这属于模组化研发。; O# v8 s$ r- ^$ R/ Q
    因为食材(相当于服装业的面料)集中,购买速度加快,供应商更集中,采购更深度,价格自然更低——当中存在一系列的连锁反应。+ M: ^* O6 B# s4 C# H' E
    智能制造是企业未来的核心竞争能力。如果,企业一条生产线同时生产5个品种的效率,跟生产1个品种的一样,同时,还能够动态地平衡产能,这将是企业未来的核心竞争力。
    * a% m, A. k! D' z& q4 I& N比如,杭州一家旗袍企业,能够做到5个款式同时生产,最小批量15件,最大批量50件——这意味着,这些货品在银泰百货出售时不再需要准备库存,卖多少则生产多少,企业周转效率非常高。对未来零售而言,这是新制造与新零售紧密融合的例子。
    , |( v' E  J# p7 r对于分销体系,我们总结了优秀企业的做法——实施“自来水系统”,即门店、区域仓、总仓、工厂联动。
    + y0 b* t& t/ m# j$ t  `0 G; K9 {* d去年,奥克斯决定实施分销体系,坚决放弃经销商,由总部直接对接门店。基于每个SKU进行动态管理,供给端根据销售端实际情况进行补货,以补货代替订货,提高门店的资金周转效率。
    % a6 N8 f$ L1 [1 F" L6 W' C- e8 W这对原来的线下经销体系无疑是大冲击,但我认为这是未来的趋势。
    $ t" w) V$ ^$ L! N( h四、为什么柔性快反会失败6 c& f9 v& ~, ^- ?/ J- L2 g
    我最新的调研显示,公司推行柔性快反最大的障碍在于企业体制。) I, n! u0 ^8 e
    由于很多企业不做零售只做批发,所以,货品数据其实掌握在经销商手中。因为担心数据被品牌方掌握,因而经销商大多会拒绝使用品牌方推出的 供应链 系统。
    ( A  V9 w% U) D7 i: S  m1 y. I去年,洋河股份的总监跟我们交流,他们的经销商不愿意使用总部的系统,我劝说洋河可以转变思路——由洋河股份对经销商进行返点,不以经销商订多少货为准,而是以终端的最终销售量为准,这样经销商就会愿意使用洋河的系统。这是一种系统思考方式。+ I3 Q1 J, u. E0 D+ _5 \- ^5 D
    第二个障碍,企业内部是割裂的。% Q4 i6 ^  r6 o, D
    我们原以为,在商品企划体系下,各部门是互相协作打通的。但是,企业的商品部、研发设计部、 供应链 部、销售部往往KPI不一样,互相有自己的主张,无法统一。( t8 n+ `" y; O
    另外,品牌之间也是割裂的,无法共享设计、工艺、原材料资源。7 F3 m. E% q& g; E8 p# g
    第三个障碍,供应商配合度低。其中有诸多因素。原因之一,是由于过去,企业并没有把供应商视为战略合作伙伴,或是帮企业赚钱的对象,而是被看成是成本单位。
    3 ?0 j5 U) O5 B0 T9 q我们认为 供应链 的最终趋势是可视化、可感知、可调节的。现代企业还做不到全流程可视化。但是,零售端、分销体系、采购环节的数据是可以进行分析的。! b- z2 U& s% Z. P/ J) h, |" }
    这样,全链路都可以实现数据化,能够及时捕捉 供应链 中出现的问题。
    9 P/ q# f7 u5 \9 H7 P人工智能和大数据在 供应链 中会发挥重要作用,某些企业已经在应用。/ a4 D5 A* }. m( m/ ?
    比如,阿里的天猫超市。前段时间,我与同事聊天,他们要对冬菜进行调价,一天就能让这个业务部门多赚20万~30万元。另外,根据供需情况、产品生命周期、滞销与缺货情况来做动态营销。天猫超市有8万个SKU,每周靠算法驱动以及智能补货。$ L5 {: d2 P3 }4 i: \
    我们曾说新零售离不开新制造、新金融、新技术以及大数据。所以,我认为新零售会推动所有企业转变商业模式,这不仅仅是渠道的变化,更是整个商业模式的变化。
    ( ^) Z3 s  b. Q( p# f/ E: m5 Z5 B- L4 `6 e/ l% x2 x4 U





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