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[策划基础] 沃尔玛副总裁:沃尔玛中国第一位的绩效指标是全渠道获客

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  • TA的每日心情
    开心
    2020-1-10 19:37
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    发表于 2019-10-26 18:08:21 | 显示全部楼层 |阅读模式
    沃尔玛 中国电商及科技高级副总裁Ben Hassing(霍斯博)在第三届新零售峰会上分享了 沃尔玛 中国全渠道战略,以及公司为此做出的创新尝试。7 f5 c, o0 u; c# E
    “在 沃尔玛 内部排在第一位的KPI(关键绩效指标)是:能不能在线上和线下两个平台和渠道都吸引到消费者,主动、积极、频繁地到 沃尔玛 购物。”
    % ~" m: \* R1 V' }" D8 }门店大不同
    2 l1 ^- b& B$ |% M; B5 n4 O9 _霍斯博介绍说,如今 沃尔玛 门店和消费者互动的方式已经是全新数字化方式。 沃尔玛 不仅可以通过数字化手段了解到顾客是谁并与之进行互动;还通过和达达京东到家合作大大提高了配送能力,单店单日最高峰订单高达5000单;数字化小程序“扫玛购”快速在全国 沃尔玛 门店的铺开; 沃尔玛 还在持续推进的门店数字化尝试,如“找找货”、“扫码送”等小程序。
    % `" p/ E9 t: n$ J9 N+ ~- P; k1 L云仓触达更多顾客群
    ; P, C% m# _6 ]0 f1 k. \霍斯博特别强调云仓作用,云仓使得 沃尔玛 可以覆盖尚未开设门店的区域,触及更多消费者,云仓同时也可以进一步提升门店配送数量。
    3 C2 G& w% M" j- S+ R0 @科技的底层是人
    * E7 u0 d  ], g5 [# P沃尔玛 有非常简单的70-20-10的公式,10%是算法,20%是基础架构的构建,70%还是回归到人,由人来决定如何使用这些技术,如何能够激活这些技术更好地服务我们的商业战略,不仅对客户来说能够增值同时对于员工来说也可以产生新的价值。: a9 e8 d  i+ A+ N* R
    我们如何缩短在市场上和同行的差距0 h6 Z  G  n: x
    技术团队的定位需要做出改变。科技部在企业里不仅是一个成本中心,更是为企业提供服务和价值的部门。我们把技术部门组织架构进行去中心化。我们科技部门的每一个团队都能清楚了解工程研发资源和资金,使得科技能够更好地支持公司的业务战略。
    , ~- S2 L5 W; W1 s实体门店数字化
    + ~6 H5 b! Y% \% [: r* S; {实体门店在数字化转型过程中,还有一个新职能:为云仓补货,成为云仓的“母店”。在门店无法覆盖的地区我们开设了云仓。门店的服务范围得以扩大,门店也变成了线上顾客的一个体验场所。
    + }- D0 }  `# u$ W3 u6 u2 T3 @搭建创新生态系统- ~" A: ?( N9 e
    我们在建立一个平台,我们管它叫做Omega 8。这个平台汇集了北京、上海、深圳的50多家初创企业。我们会与他们分享目前零售行业的痛点。这些初创企业拥有能够满足其他行业需求的技术,同时也可能会适用零售行业的技术。6 Z. C: q( w0 y6 e
    Ben Hassing(霍斯博)演讲内容:- {0 |& {+ g3 S+ t/ X+ [8 b& N
    我今天要讲的就是 沃尔玛 零售业的故事,关于我们过去两年是如何以惊人的速度快速进行数字化变革的故事。" O8 m; U7 ]# [$ K! o. B7 b
    在全球我们已经是一家非常有规模的公司, 但在中国,我们的零售业务起步于1996年。1996年我们在深圳开设了第一家门店。如今, 沃尔玛 在中国已经22年,开设有400多家门店,包括 沃尔玛 大卖场和惠选超市、山姆会员商店。在全球, 沃尔玛 已经有50多年的历史,我自己从事零售行业也有20多年。和在座的各位不同,我并不是一个典型的技术背景的人,在零售行业的20多年里,我负责 沃尔玛 中国的科技部只有一年半的时间。在过去四年当中, 沃尔玛 以并购的方式将公司的整体数字化进程大幅地推进。从美国到印度,先后完成二十多次并购。在中国,战略合作伙伴方面,我们投资了京东,还有达达-京东到家,都是我们O2O战略发展的重要伙伴,我们和腾讯的合作也非常紧密。2 B0 U; [: D# m* }; R# x+ F1 Z
    始终领先 从未止步+ s6 t3 x& |) A& A2 P6 ?
    在 沃尔玛 50多年的历史进程中,事实上,我们是以自身的创新能力、技术领先闻名的。比如,在大屏幕中间显示的那位先生, Glenn Habern,也是我个人非常尊敬的一位挚友和前辈,他是世界上第一位被任命为首席信息官(CIO)的人。早在1975年, 沃尔玛 建立了科技基础设施POS, UPC 。再比如,我们是第一个建立自己卫星系统的公司,从而帮助我们在当时可以实现实时追踪400多家门店的每一笔交易。 沃尔玛 很久以前就应用了这些创新科技。RFID技术在2004年 沃尔玛 已经应用了。在 沃尔玛 全球,我们还有很多行业领先的例子,包括在配送中心使用无人机、在店内使用机器人扫描货架识别缺货情况、移动支付等。在科技创新的道路上,尤其是将前沿科技应用到零售业,我们从未止步。
    $ C, u9 R. H4 u2 E2 M2 W0 C/ S但我今天在这里,我更想谈谈 沃尔玛 在中国的举措。我们在中国市场的电子商务,基本上是从“1号店”开始。我也是从那时接手 沃尔玛 中国电子商务相关板块工作的。可以说,我们当时几乎是从零起步。两年半之前,我们还面临着巨大的挑战,如何缩短在市场上和同行的差距。4 ]2 Z+ Q4 ]5 }' w& b2 u
    首先,技术团队的定位需要做出改变。科技部在企业里不仅是一个成本中心,更是为企业提供服务和价值的部门。今天上午我也听到其他演讲嘉宾提到技术为企业带来价值,但同时科技的使用也是需要成本的,所以我需要进行组织结构的去中心化。公司业务的核心职能部门,比如采购部、财务部、业务发展部、门店运营部,他们都不是十分清楚业务中蕴含着哪些科技资源。 只有一个团队,有数百个项目,大家都看不到这些项目的价值所在。所以,我们把技术部门组织架构进行去中心化。我们科技部门的每一个团队都能清楚了解工程研发资源和资金,使得科技能够更好地支持公司的业务战略。; T1 Y9 ?- d! S+ q! r1 t
    在数字化转型过程中,我们推行的是70-20-10理论。其中,10%是算法,20%是基础架构构建,而70%是关于人。现今时代是一个完全不同的时代。不仅要考虑到生产和供给,更要考虑到消费和需求,我们需要具备数字化的思维模式。当我们谈到技术,我们从来不会说我们要成为一家纯科技公司,我们致力于成为一家以人为本、科技赋能的公司。因为我们懂得,零售是关乎于人的业务,离不开人的因素,我们非常相信的一点。
    $ B* @4 f- [- p1 A: W从这张演示图可以看到我们过去两年多的发展历史和路线,我们是怎样成功地追赶上市场的速度。其实,平时我的穿着和今天很不一样,我们团队的同事在办公室都穿T恤衫和运动鞋,因为我们经常需要跑着去开会。我们必须要非常努力的工作,对市场上的变化做出快速地响应,才能实现我们的目标。如果以业绩指标举例,中国 沃尔玛 在过去十年它的增长是最快的,增长主要来自电子商务板块,并且几乎100%是由数字化创新直接驱动的。
      U: D/ z$ I$ D$ ~0 Q实体门店的数字化转型/ o* E7 W- I: P- D3 Y' N. F7 u
    让我们谈谈 沃尔玛 跟京东的合作。双方利用现有的基础架构、供应链和商品优势,进行互通和整合。 沃尔玛 在京东平台上建立了多家旗舰店,包括 沃尔玛 和山姆旗舰店。在跨境电商领域业有合作,通过全球购旗舰店把 沃尔玛 美国、英国、日本、墨西哥等市场的畅销商品带给中国的顾客。/ x, Q( B5 d6 E7 N7 S/ v2 ~! X2 K
    在这个过程当中,实体店开始发挥和过往传统门店完全不一样的作用。门店不仅为顾客直接提供服务,同时还能为线上订单提供配送服务。我们在北京就有这样的一个店,每天可以处理的O2O订单高达5000多单。这只是一家门店能够处理的线上订单量,全国门店的业绩是非常惊人的。! e2 B1 V) z- O, X/ p0 A9 O! V  Y
    实体门店在数字化转型过程中,还有一个新职能:为云仓补货,成为云仓的“母店”。在零售O2O模式里,其中一个发展瓶颈是覆盖范围。比如,达达目前所能提供的1小时送达服务,仅限于门店3公里范围内。我们看一下北京市场或者上海,地理面积非常大。有非常大的消费潜力有待挖掘,我们有足够的品牌号召力,我们只需要让我们的服务唾手可得。于是,在门店无法覆盖的地区我们开设了云仓。门店的服务范围得以扩大,门店也变成了线上顾客的一个体验场所。可见,店内数字化对我们至关重要。
    % v3 q  G. v+ M* F$ F数字化推进精准服务
    0 r$ R6 s  V9 y0 U在开展线上业务之前,我们在中国并不能准确知道知道我们的顾客是谁,他们走进门店,买了东西离开,整个过程我们无法知道他们是谁。每一位惠顾 沃尔玛 的顾客,都可以享受到天天低价的商品,之前我们为了贯彻这个政策从未推行会员制度。现在游戏的规则发生了改变,顾客在使用数字化产品和工具中,和我们产生大量的触点和交互,从而让我们认识他们是谁。所以数字化转型,不仅要考虑顾客体验、运营效率,还要考虑到如何深入了解顾客。
      d1 Y& Z) q) ?( U/ T$ }举一个例子,关于“扫玛购”小程序的应用,我们在行业一直处于领先地位。我们是第一个突破1000万活跃用户的零售商超,本周 沃尔玛 扫玛购的用户已经达到了2000万。这是成功在全国400多家门店跨职能部门合作实现的。数字化创新实现快速增长,不能只谈技术,更关于如何部署,关于人,关于直接接触新技术的各个岗位。他们有些是直接操作这些技术的人, 有些是负责门店防损的,有些是管理培训的,每一个岗位的人都要以非常敏捷的方式来面对数字化转型。$ P# k1 y) Y0 e% O1 B5 P
    对比只在线下购物的人,数字化顾客在一年里花在 沃尔玛 的时间多出一倍。因为在数字化工具的帮助下,他们更容易触达 沃尔玛 。我们的数字化进程一直在继续,比如我们还有个小程序要叫找找货。假设你在一个三层楼空间的购物中心,要买10样东西,你不知道要先去哪里找。现在我们对购物路径进行优化,顾客可以像开车时用导航一样利用找找货快速找到想买的商品。另外一个例子关于购物车。在门店,顾客需要投币一块钱来解锁一辆购物车,我们现在也在将此进行数字化。
    4 o2 F  X* A! X* F; {拥抱变革  搭建创新生态系统
      z: v7 P& {/ `. o) p- ^4 [在中国,可以看到越来越多来自美国的游客,在用微信交流,这在以前是难以想象的,但也是我们可以充分利用的变化之一。零售业也是一部历史,我大学的专业是研究历史。20年前、30年前的时候,大家想象一下那个时候的购物车,购物车能有什么样的价值呢?我来谈谈我们是如何从购物车得到价值的。我们在全球比价、采购,通过规模化直采降低购物车的成本。今天,在 沃尔玛 全球门店有500多万个购物车,用规模化采购就能节省很多成本。在下一个历史阶段,大概15年前,就是如何让购物车产生更多的商业价值,甚至能怎么用它做广告创造利润。我们现在还在测试数字化购物车。顾客把商品放进车内,购物车就可以识别商品,让顾客获得快速结账的购物体验。. D  k+ p1 G# K4 P/ y5 z
    零售业有大量的基础性工作要做。零售领域还存在很多行业痛点,我们的顾客和同事每天都可能会遇到的一些难题。所以,我们在建立一个平台,我们管它叫做Omega 8。这个平台汇集了北京、上海、深圳的50多家初创企业。我们会与他们分享目前零售行业的痛点,我们的顾客和同事的遇到的痛点。这些初创企业拥有能够满足其他行业需求的技术,同时也可能会适用零售行业的技术。我来举个例子。大家知道冰柜里有非常多的商品品类。比如,一个顾客来到冰柜前,从冰柜里的众多冷冻商品中翻拣出一件并拿走,这时我们的员工很难从肉眼判断冰柜中的哪些商品处于缺货状态。假设我们的冰柜平时有20个商品品类,但实际上只有16个商品品类,数量差距很难用肉眼判断。所以我们就在冰柜中放置一个商品识别设备。每当顾客打开冷冻柜门时,就会自动开启相机拍下电子影像,记录下哪个位置的哪件商品被取走了,缺货问题5分钟就能得以解决了。这样的问题在原来可能需要30天时间、若干员工沟通各种环节互通流程去解决,现在轻而易举地用新科技解决了。我们希望大量挖掘这样的技术,将其规模化,去解决行业痛点,更好地服务顾客,从而打造一个良性可持续的科技创新生态系统。, H2 j8 m( Z7 p
    - Y+ C3 u& G  T" z: K$ U





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