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[经营管理] 从根本上认识“战略”

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  • TA的每日心情
    开心
    2020-6-21 11:48
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    发表于 2019-12-15 18:06:19 | 显示全部楼层 |阅读模式
    记得,我在伊利的时候,跟一个大区经理讨论关于“ 战略 ”的话题。他却出乎意料地向我说: 战略 就是一个衣架,衣服可以穿,而衣架却没法穿,而且,衣服你想挂就挂,不想挂就不用挂。当时,我几乎目瞪口呆,只好出于礼貌,勉强点头。! r" ^" L. M, T* v( q
      后来我接触的企业多了,企业家更多。然而,遗憾的是,真正对“ 战略 ”有正确而深刻理解的人少之又少,甚至不少人的认识与上面的雷人观点没有太大区别。在这个竞争日趋激烈的年代,在这个老方法纷纷陨落的时代,这是一个十分危险的信号。因为,靠运气和勇气生存的时代已经一去不复返,一个没有 战略 的企业,就像一个方向盘失灵的汽车,灾难的发生可能就在下一秒。: {. U$ i; g9 t2 z' s
      因此,今天笔者在这里,与大家聊聊关于“ 战略 ”的话题,让大家准确而深入了解“ 战略 ”的定义、内容和落地要素,供大家参考。. Z* T' x2 K4 j) J" {# X
      一、 战略 的定义
    , C, `( e( @( O  笔者读了很多关于 战略 的书,查看相关专家的文章,但是,总感觉没有找到一个十分准确而对企业家特别有借鉴意义的定义。
      p5 }7 x: f. f" k  直到后来,当我看到杰克•特劳特的一本书,才对“ 战略 ”找到一个一针见血的解释。下面我结合特劳特的定义,加上本人对“ 战略 ”的理解,给大家一个正确而具有借鉴意义的定义:
    # }: l8 _- q. }   战略 ,就是企业如何在目标顾客的心智中建立差异化定位,并由此来引领企业内部的运营及资源规划。
    & M6 n- r, M) k" N( C1 q+ M  z1 y  这个定义的借鉴意义在哪里?
    ' C, J! e: Y1 N( [  我认为,最大的借鉴在于这个定义倡导你做“产品品牌”导向的 战略 规划,而不是“企业品牌”导向。- u0 _/ ]4 V" y/ h+ \
      什么意思呢?
    ! G8 X0 P9 m+ }% T+ @  大家好好回忆一下,我们以前制订 战略 的时候,都会怎么思考?4 \9 m* f1 l9 w3 E* `' n0 l2 y
        应该这样思考:我们企业的优劣势在哪里?我们应该分几大事业板块?每个板块的近期目标是什么、远期目标是什么?这些目标需要什么样的组织架构?需要什么样的人才构成?需要多少财务预算?等等。# j- N9 o" Q- G8 A2 g; {8 x4 M" H
      这就是“企业品牌”导向的 战略 规划。; b8 _4 ^' s( s2 p# X1 i2 O* H
      这种 战略 规划最致命的缺点在于“空转”,当你真正去实施的时候会发现,客户根本不买账。你难以在目标顾客的心智中创建一个强势品牌。4 I* F7 L' a( m
      然而,“产品品牌”导向 战略 规划的好处却在于, 战略 的核心用一个品类作为出发点, 战略 规划的目的就是让每个产品品牌成为目标顾客的首选。
    - ~: x6 z' o9 m+ _6 C+ Y9 `6 f  这样的规划一旦实施,就会发挥作用,客户根本没有理由拒绝你的产品和服务,进而,你的品牌成为目标顾客的首选,发展成为强势品牌。& }0 i- S  v& X. v9 q2 K
      举例来说,假如你给宝洁公司做一套“企业导向”的 战略 规划,回答的核心问题是“我如何把宝洁公司做好”,这对消费者而言未必有杀伤力;而你给宝洁的所有产品品牌各制订一套“产品导向”的 战略 规划,回答的核心问题却是“我如何把宝洁公司每个产品做好”,这种 战略 一出去就可以把消费者拿下。
    0 v$ H4 `& V, H3 v1 P$ v% g/ M  大家想想,当你把宝洁公司的所有产品都做好了,宝洁公司难道能不好吗?) k0 I1 H1 W) c+ Q; }. @" y
      这是此定义最大的借鉴之处!3 K2 f2 {; B- T' w: @
      二、 战略 的构成要素0 _: @" w- ?: C2 q3 E
      正确理解“ 战略 ”定义,并有效借鉴它的导向之后,我们有必要进一步了解 战略 的构成要素。( ?; c0 x+ Z6 Z& X
      我认为, 战略 有三大构成要素:定位、模式和活动。
    ' j5 Y3 q7 z3 r% A  1、定位:5 p9 x8 c7 A- o0 F  K  }9 @
      定位,是给你目标顾客提供的有别于竞争对手的核心价值。通俗地讲:就是让你的对手睡不着觉且难以跟进的卖点。
    % [- f! {) Q8 `' G1 O6 D$ ~; d  品牌定位有四个方向:抢占不同属性(海飞丝的“去屑”)、改变消费观念(德芙的“丝滑”)、站到对手的对立面(七喜的“非可乐”)、打破对手的定位(泰诺的“不会让你得胃癌的药”)。9 X+ H' D! u. z2 ~/ I# p. b
      就 战略 而言,无论什么时候,定位是核心,一切资源和运营都将围绕定位来展开,这才是一个合格的 战略 。
      o& O3 ~* y' p5 P5 C8 |  2、模式:5 g5 b" L- j. g! P- l% O9 Q
      商业模式,俗称企业DNA,就是企业围绕一个定位所精心设计的价值提供方式、资源整合方式和实现盈利方式。一句话来概括:商业模式就是企业的生活方式。
    + z" b. k8 Y, D0 s) _! |9 H  价值提供方式,包括四大策略:产品策略、价格策略、渠道策略、传播策略。# i6 x1 W7 }) u, E
      资源整合方式,包括四大能力:研发(创新)能力、采购(整合)能力、生产(服务)能力、物流(执行)能力。3 Y4 ^( G7 s( m% c9 S- |
      实现盈利方式,包括四大结构:成本结构、收入结构、费用结构、利润结构。4 B! @0 e6 D  I  i1 S
      一个完整的商业模式,必须把这三个方式、12项工作要做好,而且一个都不能少,一个都不能弱。
    / r) ~: N1 S9 ^- [3 w  3、活动:. g4 w1 ?5 a1 V. ^
      活动,是确保商业模式成功落地的、相辅相成、相互促进的、系列化的企业所有经营与管理行为的统称。
    6 c1 S+ J) ~" L' m% P  企业活动要分为两大类:基础活动和辅助活动。
    6 z9 U1 e1 O% J  q  基础活动,包括原料采购、生产管理、物流配送、市场推广与服务等。4 n. q2 M$ F; `( H
      辅助活动,包括技术支持、人力支持、财务支持、行政支持等。
    / L% W. i  z" I' k- t7 l; F  三、 战略 成功落地的4大关键因素# l" K1 x; T4 u, L1 T' J
      由于时间关系,也由于大家的阅读耐心有限,对于 战略 成功落地只做简单的描述。在我看来,一个好的 战略 要成功落地,以下4个关键因素必须达标:
      T: Q6 Q5 ]# C4 q( Z3 z+ P' ^  1、企业家精神:
    0 v+ o3 D0 x6 ~0 V% C  如果企业家没有企业家精神,只是“商人”思维,再好的 战略 也会在执行环节中扭曲,最后,规划的和收获的完全是两回事。因此,笔者呼吁:我们的企业家,尤其是民营企业家,一定要有企业家精神。$ ?! q. y8 h% o, p! Q
      这里,我简单列几句我本人比较推崇的企业家精神:
    6 R# S1 Z& Q+ l  @  M* \: O2 x  (1)将企业视为一生的追求,不以短期套现为目的。
    , q# P& U& d* ~  (2)对事业有信心、善于凝聚人心,能够承受委屈、挫折和寂寞。+ x2 M4 K) Y9 C2 @
      (3)始终以满足客户需求作为第一目标,而非投资人的利益与要求。4 K, d" J) v" v) |9 r
      (4)坚守行业的本质与规律,面对诱惑不动摇,清醒地理解创新的边界。0 U% J+ o$ n+ y1 g( F+ x
      (5)善于发现一种商业模式的关键点,夯实企业能力,不断打磨每个细节。+ }5 d% ^2 T% ?: N
      (6)致力于搭建和发展外部资源整合平台,着眼于全球,着手于局部。% {! ], {* t  ^$ v: U# G; w  W% n
      2、产品创新:
    ; r' J0 \* Q, S7 v( X  请记住:无论何时, 战略 的落地离不开产品创新,因为产品是你的 战略 与目标顾客对话的核心载体。消费者买的是产品,而不是你的 战略 。
    6 K! @8 z- X% m% D" Z  那么,产品创新的核心又是什么呢?我认为,应该是品类创新。5 \" u1 }- |: f
      品类创新,与品类优化有着本质的区别。品类优化,可以增强你现有产品的竞争力,但无法让你在变革时代赢得主动。
    8 n! _. t9 n7 X% |& p2 I  比如:当以苹果iPhone为代表的智能手机铺天盖地打过来的时候,诺基亚的键盘手机再怎么优化都无济于事,不得不因此而把手机全球老大的位置让给别人。
    " [% u+ j, u! j+ i/ M5 I  因此,企业家一定要有“品类创新”意识,时刻关注自己所经营的所有产品生命周期变化,时刻准备着新品类的创意,适时推出新品类,从而实现企业的成功转型。" n; k+ |( `0 P% h9 m
      3、组织体系" h; ~' F6 G( g% D/ I2 I
       战略 落地第三大关键要素莫过于科学的组织体系。如果你有一套很棒的 战略 规划,但是没有相应的组织体系来实施 战略 ,一切都是空谈。7 ]/ ]1 ]( X- J$ o6 o
      在我的咨询经验里,搭建一个科学的组织体系,关键在于中层。也就是说,除了公司核心领导以外,第二层的管理者以及管理部门的设置至关重要。8 i) R6 o1 ~8 y7 ^
      俗话说:上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来。对一个企业的组织体系而言,中层干部的配置以及职能部门的分工往往决定着你的 战略 落地是否成功。5 R! A* ?4 k# w' w
      4、管控体系- _# w" i) [( u
      管控体系是组织体系高效开展工作的保障机制。通常包括:绩效管理体系、风险管控体系以及关键业务流程和制度等。3 w5 Q: [& I& z8 e
      依我的经验来看,其中“关键业务流程”的设计比绩效管理和风险管控都重要。原因是,流程解决物流、现金流和信息流的通畅及高效问题。流程一旦出了问题,企业运营效率马上就会下降,甚至因为流程问题,造成 战略 扭曲、目标落空等重大后果。: d- X/ \- R8 j: h" U# U: g! e
      然而,遗憾的是,中国企业,尤其民营企业,对流程基本没有概念,做事情总是凭感觉、凭经验来做,权力也基本集中在一两个人的手里,根本没有授权的意识和做法。这严重影响他们的健康发展,也严重阻碍一套好 战略 的顺利落地。# m) |2 Q( l  R0 L4 T3 h+ V, j
      当然了, 战略 成功落地,除了受以上4大关键因素影响以外,还受人才、文化等诸多其他因素的影响,这里就不多说了。/ J3 w9 W6 P  p& U7 v+ a2 b
      好,关于 战略 及 战略 的落地,我就谈这么多,希望给大家带来一点启发和借鉴。也希望更多企业家从此正确认识 战略 ,改变自己的命运。( S  T3 h: P; x; F5 Y





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