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[经营管理] 从根本上认识“战略”

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  • TA的每日心情
    开心
    2020-2-28 19:33
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    发表于 2019-12-15 18:06:19 | 显示全部楼层 |阅读模式
    记得,我在伊利的时候,跟一个大区经理讨论关于“ 战略 ”的话题。他却出乎意料地向我说: 战略 就是一个衣架,衣服可以穿,而衣架却没法穿,而且,衣服你想挂就挂,不想挂就不用挂。当时,我几乎目瞪口呆,只好出于礼貌,勉强点头。
    % c. n+ {. T0 A8 G) i  后来我接触的企业多了,企业家更多。然而,遗憾的是,真正对“ 战略 ”有正确而深刻理解的人少之又少,甚至不少人的认识与上面的雷人观点没有太大区别。在这个竞争日趋激烈的年代,在这个老方法纷纷陨落的时代,这是一个十分危险的信号。因为,靠运气和勇气生存的时代已经一去不复返,一个没有 战略 的企业,就像一个方向盘失灵的汽车,灾难的发生可能就在下一秒。
    1 S/ _. o" |# ?2 y( h  因此,今天笔者在这里,与大家聊聊关于“ 战略 ”的话题,让大家准确而深入了解“ 战略 ”的定义、内容和落地要素,供大家参考。9 a" H/ ?" ]$ t! m6 u
      一、 战略 的定义6 O, n3 d% V6 z' h; F
      笔者读了很多关于 战略 的书,查看相关专家的文章,但是,总感觉没有找到一个十分准确而对企业家特别有借鉴意义的定义。
    % e) a/ [- L: b' F2 i  直到后来,当我看到杰克•特劳特的一本书,才对“ 战略 ”找到一个一针见血的解释。下面我结合特劳特的定义,加上本人对“ 战略 ”的理解,给大家一个正确而具有借鉴意义的定义:7 U8 O  r1 F$ ?. m5 L+ p
       战略 ,就是企业如何在目标顾客的心智中建立差异化定位,并由此来引领企业内部的运营及资源规划。
    7 D! H4 g" P+ L+ O) L  这个定义的借鉴意义在哪里?
    + N6 R& }8 {: W2 q: u; O0 D  我认为,最大的借鉴在于这个定义倡导你做“产品品牌”导向的 战略 规划,而不是“企业品牌”导向。6 F& ~6 X0 E1 A3 p& g& ?
      什么意思呢?
    ! v8 r1 ^% R7 }; d  大家好好回忆一下,我们以前制订 战略 的时候,都会怎么思考?
    & h& F; s$ d. Y5 p! _    应该这样思考:我们企业的优劣势在哪里?我们应该分几大事业板块?每个板块的近期目标是什么、远期目标是什么?这些目标需要什么样的组织架构?需要什么样的人才构成?需要多少财务预算?等等。
    0 _" b) ]- U4 p" B- z: l4 J! t/ Y) U  这就是“企业品牌”导向的 战略 规划。
    8 [. K& f3 D: K3 j% D  这种 战略 规划最致命的缺点在于“空转”,当你真正去实施的时候会发现,客户根本不买账。你难以在目标顾客的心智中创建一个强势品牌。
    ; }4 S7 M7 a3 \6 `* M3 w  然而,“产品品牌”导向 战略 规划的好处却在于, 战略 的核心用一个品类作为出发点, 战略 规划的目的就是让每个产品品牌成为目标顾客的首选。
    3 P0 ]$ c4 J5 d) L- G) S: J+ |! N6 `  这样的规划一旦实施,就会发挥作用,客户根本没有理由拒绝你的产品和服务,进而,你的品牌成为目标顾客的首选,发展成为强势品牌。
    , h; L8 m6 b  |+ n. e0 o4 N  举例来说,假如你给宝洁公司做一套“企业导向”的 战略 规划,回答的核心问题是“我如何把宝洁公司做好”,这对消费者而言未必有杀伤力;而你给宝洁的所有产品品牌各制订一套“产品导向”的 战略 规划,回答的核心问题却是“我如何把宝洁公司每个产品做好”,这种 战略 一出去就可以把消费者拿下。2 a" d9 J) G+ P' I: R
      大家想想,当你把宝洁公司的所有产品都做好了,宝洁公司难道能不好吗?
    3 ~4 Y8 {- {& T$ N% ]  这是此定义最大的借鉴之处!
    ( Y! O  L. o& ~, b: Z' z  二、 战略 的构成要素
    % G& i, a4 ~) B1 e) Y- V) V1 J  正确理解“ 战略 ”定义,并有效借鉴它的导向之后,我们有必要进一步了解 战略 的构成要素。
    5 ]. n# {4 a3 P  我认为, 战略 有三大构成要素:定位、模式和活动。! [7 Y$ X! ?) l, [. o( M- x: Y5 @
      1、定位:* i% m0 h4 `- R- E, l$ Q7 N% f4 Y
      定位,是给你目标顾客提供的有别于竞争对手的核心价值。通俗地讲:就是让你的对手睡不着觉且难以跟进的卖点。
    # x* i9 v9 b6 Y: ?- E3 S  品牌定位有四个方向:抢占不同属性(海飞丝的“去屑”)、改变消费观念(德芙的“丝滑”)、站到对手的对立面(七喜的“非可乐”)、打破对手的定位(泰诺的“不会让你得胃癌的药”)。
    + j; t( [$ K9 t/ ~) B* f$ ~  就 战略 而言,无论什么时候,定位是核心,一切资源和运营都将围绕定位来展开,这才是一个合格的 战略 。8 j* v' j7 l# u: c# j+ Z! M, d. A& ^
      2、模式:
    . t3 Z- h( g0 G3 V  商业模式,俗称企业DNA,就是企业围绕一个定位所精心设计的价值提供方式、资源整合方式和实现盈利方式。一句话来概括:商业模式就是企业的生活方式。
    0 d' G' I' j* o! N+ N5 Q$ J' `  价值提供方式,包括四大策略:产品策略、价格策略、渠道策略、传播策略。
    7 b( ^. N8 C2 a4 }- s  n2 R- x1 _3 O  资源整合方式,包括四大能力:研发(创新)能力、采购(整合)能力、生产(服务)能力、物流(执行)能力。
    0 a: O9 G9 T( c7 M4 }1 i  Q  实现盈利方式,包括四大结构:成本结构、收入结构、费用结构、利润结构。
    : X9 ~' p% S5 N7 h" f  一个完整的商业模式,必须把这三个方式、12项工作要做好,而且一个都不能少,一个都不能弱。1 k2 G+ t; B8 r$ i7 k0 [
      3、活动:
    9 \5 |/ k/ G  T4 ?+ H+ ^  活动,是确保商业模式成功落地的、相辅相成、相互促进的、系列化的企业所有经营与管理行为的统称。
    ) I# m: e; C% E* B, w' p* u9 }  企业活动要分为两大类:基础活动和辅助活动。
    6 D$ o7 H3 m/ S, B5 L5 t  基础活动,包括原料采购、生产管理、物流配送、市场推广与服务等。7 a' m% e: g6 J- n% f
      辅助活动,包括技术支持、人力支持、财务支持、行政支持等。' l* o6 U: B! ~
      三、 战略 成功落地的4大关键因素' d% D. r: Q/ G& R' }
      由于时间关系,也由于大家的阅读耐心有限,对于 战略 成功落地只做简单的描述。在我看来,一个好的 战略 要成功落地,以下4个关键因素必须达标:
    % U2 D4 B  f" H  1、企业家精神:
    % U4 c1 S+ ~) M' g4 X3 ]* q8 ]  如果企业家没有企业家精神,只是“商人”思维,再好的 战略 也会在执行环节中扭曲,最后,规划的和收获的完全是两回事。因此,笔者呼吁:我们的企业家,尤其是民营企业家,一定要有企业家精神。% H+ u- N: |. K  S; d; x- i# b- y+ M
      这里,我简单列几句我本人比较推崇的企业家精神:" W7 M/ x5 r& p5 ?! n: |
      (1)将企业视为一生的追求,不以短期套现为目的。
      e0 s& {: e% m  (2)对事业有信心、善于凝聚人心,能够承受委屈、挫折和寂寞。
    5 N2 N7 f+ o5 }& _$ ?+ s  (3)始终以满足客户需求作为第一目标,而非投资人的利益与要求。
    / q5 E% ?: R& ], Z$ L& Z  (4)坚守行业的本质与规律,面对诱惑不动摇,清醒地理解创新的边界。/ x7 M* P% X. l! S7 @; ~
      (5)善于发现一种商业模式的关键点,夯实企业能力,不断打磨每个细节。7 I$ I9 ?8 s7 F5 s
      (6)致力于搭建和发展外部资源整合平台,着眼于全球,着手于局部。4 Q, ?+ L5 y  x7 P  `
      2、产品创新:! n% ^! U+ N2 ^/ O
      请记住:无论何时, 战略 的落地离不开产品创新,因为产品是你的 战略 与目标顾客对话的核心载体。消费者买的是产品,而不是你的 战略 。6 S6 \5 L+ C1 A) l) U/ b" o
      那么,产品创新的核心又是什么呢?我认为,应该是品类创新。
    2 u' K' C$ B6 R  W1 u  品类创新,与品类优化有着本质的区别。品类优化,可以增强你现有产品的竞争力,但无法让你在变革时代赢得主动。
    - C7 R: f7 w& _, u  比如:当以苹果iPhone为代表的智能手机铺天盖地打过来的时候,诺基亚的键盘手机再怎么优化都无济于事,不得不因此而把手机全球老大的位置让给别人。
    + \! j. H3 y2 u  因此,企业家一定要有“品类创新”意识,时刻关注自己所经营的所有产品生命周期变化,时刻准备着新品类的创意,适时推出新品类,从而实现企业的成功转型。
    # O3 A& F- y6 z1 L  3、组织体系) e# ]( m$ \4 n+ f- }. B, V
       战略 落地第三大关键要素莫过于科学的组织体系。如果你有一套很棒的 战略 规划,但是没有相应的组织体系来实施 战略 ,一切都是空谈。
      P4 X" K2 b$ S  在我的咨询经验里,搭建一个科学的组织体系,关键在于中层。也就是说,除了公司核心领导以外,第二层的管理者以及管理部门的设置至关重要。
    2 M0 r5 N: ?* F7 E  俗话说:上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来。对一个企业的组织体系而言,中层干部的配置以及职能部门的分工往往决定着你的 战略 落地是否成功。
    ; f5 U& |  m( G' e/ S* v  4、管控体系& O0 H1 B9 p( I+ i
      管控体系是组织体系高效开展工作的保障机制。通常包括:绩效管理体系、风险管控体系以及关键业务流程和制度等。+ j2 x) `; j: E5 ~. ]
      依我的经验来看,其中“关键业务流程”的设计比绩效管理和风险管控都重要。原因是,流程解决物流、现金流和信息流的通畅及高效问题。流程一旦出了问题,企业运营效率马上就会下降,甚至因为流程问题,造成 战略 扭曲、目标落空等重大后果。" z2 ~, \8 R: v
      然而,遗憾的是,中国企业,尤其民营企业,对流程基本没有概念,做事情总是凭感觉、凭经验来做,权力也基本集中在一两个人的手里,根本没有授权的意识和做法。这严重影响他们的健康发展,也严重阻碍一套好 战略 的顺利落地。
    ! ^9 D$ p$ L+ z0 ~. ^  D) |+ Z  当然了, 战略 成功落地,除了受以上4大关键因素影响以外,还受人才、文化等诸多其他因素的影响,这里就不多说了。
    / G1 v6 k  v6 h) T2 @5 H  好,关于 战略 及 战略 的落地,我就谈这么多,希望给大家带来一点启发和借鉴。也希望更多企业家从此正确认识 战略 ,改变自己的命运。
    ' M5 l0 h/ H( s1 B* ^% Y





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